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          • 【觀察】娃哈哈能否從“分銷之王”轉型“電商之王”?

          • 時間:2020-04-28 13:08:00 點擊數:26 文章來源: 社交財經
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            • ??今年4月18日,娃哈哈集團董事長宗慶后高調宣布將進軍電商,擬打造4個電商平臺,包括保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺以及哈寶游樂園。


              ??從來不看好電子商務的娃哈哈集團創始人宗慶后一反常態,但是在2016年12月28日的央視財經論壇上,宗慶后怒懟馬云的“五新理論”——新零售、新制造、新金融、新技術、新能源,“除了新技術之外,其余都是胡說八道,馬云又不從事實體經濟,能制造什么東西。”那么,娃哈哈為何要高調“打臉”進軍電商領域呢?


              ??娃哈哈的品牌沉淀的自信


              ??公開資料顯示,娃哈哈集團成立于1987年,在全國29個省市自治區建有70個生產基地、170余家子公司,擁有員工3萬名、總資產401億元。可以說,娃哈哈集團從一個只有3個人、14萬元借款的校辦小廠,發展成為中國最大、效益最好的飲料企業,離不開“娃哈哈”商標品牌創新戰略,更離不開《商標法》的保護。


              ??娃哈哈能夠脫穎而出主要是在于堅持品牌的創新,上個世紀,娃哈哈陸續推出了 “非常可樂”、“激活”、“營養快線”、“爽歪歪”、“啟力”等一系列自主品牌。特別是1998年推出的“非常可樂”,以“中國人自己的可樂”,挑戰國際飲料業巨頭可口可樂和百事可樂,粉碎了“洋可樂不可戰勝”的神話。


              ??而娃哈哈通過品牌創新和差異化戰略,公司的產品贏得了良好的市場占有率,更得到了廣大消費者的認可,“娃哈哈”成為了國內最具影響力的品牌之一,在1999年就被認定為馳名商標,并在2011年國家工商總局與世界知識產權組織首屆“中國商標金獎”活動中被授予“商標創新獎”。


              ??在飲料領域贏得市場的娃哈哈在其他領域可謂是“郁郁不得志”,2010年,娃哈哈宣布進軍奶粉行業,推出產品高端嬰幼兒奶粉“愛迪生”,但市場占有率不足1%。同年,娃哈哈涉足商業地產,以中產階級消費為主要目標,銷售較低知名度的歐洲品牌,紅紅火火的開了首家娃歐商場。但事實是,消費者最終的感覺更多是“既感覺不到高中檔的服裝,也享受不到中低檔的價格”。


              ??2013年,在白酒行業紅利期結束之后,娃哈哈卻高調推出領醬國酒,半年就音訊全無。盡管在傳統渠道上,娃哈哈品牌做到了許多無人能及的地步,但是隨著電子商務迅速的發展,對于線下的傳統渠道構成了巨大的挑戰。


              ??娃哈哈涉足電商平臺的自負


              ??此前,娃哈哈集團宗慶后認為電子商務不會影響娃哈哈,但是嘴上這么說,但是身體卻很誠實。據悉,娃哈哈集團打造的并不是一個電商平臺,而是四個電商平臺:保健品電商平臺(娃哈哈微商)、食品飲料電商平臺(傳統B2B,或許有B2C)、跨境電商平臺(跨境B2C業務),以及”哈寶游樂園”—一個給年輕人溝通、交流、宣傳產品的平臺。


              ??此外,早在今年3月下旬和4月初,娃哈哈就斥資超過2億元分別成立了“杭州娃哈哈電子商務有限公司”和“宏振跨境電子商務有限公司”,為娃哈哈的食品、飲料互聯網銷售,貨物進出口等業務開了“綠燈”。上述兩家公司的法人都是宗慶后本人。


              ??此外,2018年娃哈哈集團接連推出的幾款走微商渠道產品:天眼晶睛、奶昔和羊奶。彼時,由于完全不知道社交電商是怎么玩的,娃哈哈只負責品牌及生產,而將曾經視為成功要素的“渠道”交由IP合作方運作。但是結果卻不盡人意,導致不少代理商“維權”。


              ??而代理商的“維權”源于娃哈哈的很多政策沒有執行到位。特別是棄用了此前推出的城市代理―大區代理的模式,轉用會員―VIP―經理―總裁的模式,還準備開辟線下渠道,售賣的天眼晶睛產品甚至比線上產品的價格低。


              ??而娃哈哈方面的解釋則是“創新代理模式,各級代理商的銷售更加透明,原來所謂的大代理商就不能為了沖銷量向低級別的代理商壓貨了,觸及很多傳統代理商不合理的利益,所以這些代理商才想出了‘維權’的辦法。”


              ??相關人士表示,當年錯過第一波電商浪潮的娃哈哈,如今正試圖在互聯網圈中自立門戶,從宗慶后近年來一力求穩的行事風格來看,電商公司初立,或許短期內并不會有大的行動,唯一的變數,就要看少東家宗馥莉了。而細觀娃哈哈新電商務公司的具體信息不難發現,在食品互聯網銷售之外,其經營范圍還包括商城網絡平臺技術服務、嬰幼兒配方乳粉銷售、化妝品批發、化妝品零售等。而近日信息顯示,娃哈哈正圍繞 “大健康”和“智能制造”招募上千位高級人才,其野心,似乎并不止于做電商、賣飲品。


              ??“分銷之王”能否轉型“電商之王”?


              ??如今娃哈哈為何發揮不出積累近30年的品牌影響力呢?據相關人士對社交財經表示:“娃哈哈擁有巨大的潛在用戶群體,未能合理激活用戶;娃哈哈未能有效發揮新媒體營銷的作用;娃哈哈在電子商務方面做得太保守,加上產品研發思維滯后、市場定位模糊,曾經的爆款產品已經不受歡迎,新的主打產品遲遲沒有推出的窘境,就成為銷售業績下滑的主因。”


              ??據娃哈哈一位老員工表示:“希望娃哈哈的電商夢,不要只是為了滿足宗老板的個人情懷,而是真正地幫當下陷入泥潭的娃哈哈找到了一條新路。但憑心而論,娃哈哈依靠當下的體系,想要從分銷之王蛻變為電商之王,實在是太難了。”


              ??此外,宗慶后的“開明的專制者”的管理模式的確成就了娃哈哈的創業成功。但也正因如此,現在,消費需求、市場、環境,以及娃哈哈自身的情況都發生了巨大的變化。甚至,對與宗慶后的一些多元化選擇和操作模式,就連他的女兒宗馥莉也表示“看不懂”。


              ??而回顧娃哈哈輝煌的歷史,其核心競爭力并不是源于創新,而是依靠對市場熱銷單品的快速仿制和強大經銷商體系的競爭優勢。這種發展策略在零售業野蠻生長的時代具有優勢,但到了以創新為主導的多元化時代,就顯現出了局限性。


              ??社交財經認為,隨著零售的不斷發展進步,精細化分工是必然的發展趨勢。在零售產業的分工下,“廠”就是“廠”,“商”就是“商”。縱觀中國幾十年自由的市場零售經濟,很難有人同時既做“廠”,又做“商”。既做“廠”又做“商”只會在一種場景下出現,這種場景是自營電商,嚴格意義上來說,這種“商”并不是指的商業流通環節,而是直接零售。總而言之,希望飲料領域的王者娃哈哈切勿走入老牌直銷企業雅芳的商業頹勢。


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